Cuidados com os excessos na Avaliação de Desempenho

O principal diferenciador das organizações no ambiente competitivo de agora é o capital humano. Elas devem prover este do melhores requisitos possíveis para que permeiem a sua competitividade. As técnicas de treinamento são propulsoras destes requisitos.

Após a efetuação do treinamento, o capital humano deve ser posto à prova, por que assim será verificada a eficiência e eficácia dos investimentos no treinamento. Então, entra em cena a avaliação de desempenho. Ela deve ser cuidadosamente elaborada para não cria entraves na gestão do capital humano.

O principal entrave da má elaboração da avaliação de desempenho é o assédio moral. Em linhas simples, o assédio moral é uma sobre carga psicologia ocasionada pelo relacionamento empresa-empregado. Ele mina as principais competências das pessoas de uma organização, diminuindo a potencialidade do capital humano.

Dessa forma, para manter o nível de competitividade no ambiente corporativo de hoje, é necessário à organização planejar corretamente a avaliação de desempenho a ser utilizada. Assim, o assédio moral não será uma barreira na exploração das potencialidades do capital humano de uma organização.

As conseqüências gerenciais da fusão entre o Itaú e o Unibanco

A utilização da estratégia corporativa de fusão é necessária quando duas empresa de mesmo setor ou setores diferentes vislumbram ganhos ao juntar seu portifólio de clientes, sua estrutura tecnológica e principalmente seu capital intelectual.

Foi a partir desta premissa que, depois de uma negociação que durou quinze meses, o Itaú e o Unibanco acertaram sua fusão. Tornam-se o maior conglomerado financeiro da América Latina e uma das maiores do mundo. Dão uma injeção de combatividade no Sistema Financeiro Nacional. Mas também, causam temor numa possível concentração de mercado, possíveis demissões, dentre outras incertezas.

No entanto, com a compra do ABN pelo Santander, essa fusão começou a ser arquitetada para aumentar o nível de competitividade das duas redes bancárias. Veremos mais compras de bancos menores pelo Banco do Brasil e Bradesco a fim de aumentar os seus graus de competitividade.

No campo gerencial, as conseqüências dessa estratégia estarão centradas no choque de valores, tradições, culturas e potencialidades organizacionais do capital humano das duas empresas. Poderão ocorrer conflitos em que será necessária a intervenção da cúpula da organização, pois as gerentes de linha e intermediários encontraram grandes dificuldades. Porém, certamente, todas as conseqüências dessa operação foram pensadas na tomada da decisão final.

Superando a crise com as inovações (gerenciais)

É na crise em que são encontradas as inovações. As empresas brasileiras possuem expertise e podem transmitir conhecimento ao resto do mundo, pois possui know-how de crise. Em tempos de inflação que ultrapassava 1000%, quase nenhum mercado interno, tecnologia interna quase zero, essas organizações sobreviveram.

Essa sobrevivência foi a custo de intervenção governamental, práticas gerenciais de tentativa e erro (mas que na maioria se tornaram acerto) e sobre tudo a capacidade de superação, que é uma característica intrínseca do brasileiro. Hoje, com a vivência do que ocorreu outrora, aliada com capacidade gerencial adquirida pelo brasileiro, há ótimos indícios de que o país tenha efeitos mínimos na iminente crise.

No entanto, chega a hora de tratá-la com mais seriedade, com a preocupação necessária, com a formulação de ações estratégicas que visem minimizar seus efeitos e criar as inovações, que serão primordiais para a sua superação. Não poderemos, gerencialmente, ficar sem a nossa capacidade criativa e de superação.

Nuances do planejamento da mudança organizacional

O Desenvolvimento Organizacional (DO) objetiva aplicar o conhecimento da ciência do comportamento à modelagem dos processos de formação de grupos e relações intergrupais a fim de assegurar a eficiência da empresa.

A capacidade de perceber, analisar e entender as mudanças e seus efeitos sobre o indivíduo, o sistema considerado e a empresa, adotar-se ás exigências de novas realidades e, se possível, antecipar-se à chegada das mudanças e dos novos fatos são aspectos de suma importância para o administrador.

Existe uma forma organizacional mais adequada à época considerada e à empresa em si. Este aspecto está relacionado às constantes mudanças que a empresa sofre ao longo tempo. A única maneira de mudar a empresa é mudando a sua cultura, a qual é entendida como: (1) sistemas dentro dos quais pessoas trabalham e vivem; (2) modos de vida, crenças e valores, formas de interação e relacionamento.

A organização necessita passar do estágio de iceberg organizacional, através de uma conscientização social das pessoas que trabalham na empresa, pois somente desta forma os resultados da empresa podem ser otimizados.

A mudança planejada deve representar um conjunto de aspectos: desenvolvimento organizacional, cliente e ambiente da empresa, objetivos e estratégias empresariais, comportamento e atitudes das pessoas e estrutura organizacional e métodos administrativos. As mudanças comportamentais têm diferentes dificuldades envolvidas: conhecimento, atitudes, comportamento individual e comportamento de grupo.

Os sistemas e subsistemas da empresa devem ser considerados a fim de evitar resistências à mudança. O diagnóstico é a melhor ferramenta para se analisar o que deve ser mudado e as possíveis resistências às mudanças. O administrador deve focar a atuação no nortemento das ações para a mudança planejada.

Considerações sobre a atuação de unidades de assessoria

O assessor serve para aconselhar e algumas vezes orientar o executivo em todas as suas tarefas, como também, para trazer novos conhecimentos sobre assuntos que dizem respeito a sua área específica.

Essas atividades têm propósitos como: a facilitação do controle e coordenação organizacionais, a aquisição e manutenção de recursos, de agente para adaptação organizacional e desenvolvimento de conselhos e serviços.

Há desvantagens no uso da assessoria, dentre as quais estão: o executivo tende a ignorar seus subordinados de linha em benefício dos subordinados de assessoria; há ocorrência de aversão entre o pessoal de linha e assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa.

No intuito de garantir a performance de uma unidade de assessoria, é necessário que o executivo facilite ao assessor o acesso às informações imprescindíveis, por meio de contatos freqüentes e de fácil comunicação e permitir a execução de atividades necessárias há rotina eficiente de uma unidade de assessoria.

Diferenças das atividades de linha e assessoria

O primeiro conceito de linha e assessoria define que as unidades organizacionais de linha têm ações de comando, enquanto as unidades organizacinais de assessoria não têm ações de comando, porque apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

Podemos também definir essas unidades organizacionais de outra forma, explicitando que as atividades de linha são ligadas às atividades-fins da organização, ao passo que as atividades de assessoria estão ligadas às atividades-meio da empresa.

Por conclusão, podem-se considerar as atividades de linha como diretamente ligadas às de operacionalização da empresa, enquanto as de assessoria, além do aconselhamento, realiza análises e estudos das atividades da chefia, procurando, principalmente, libera-lo de algumas tarefas de estudos e pareceres.

Por que delegar?

A delegação é a transferência de autoridade de um chefe para seu subordinado para execução de uma tarefa. Sendo que o subordinado tem uma responsabilidade na realização da mesma. As responsabilidades não podem ser delegadas (pois chefes não se livram de suas obrigações delegando autoridade) e deve haver clareza, entendimento e aceitação a quem é delegado.

O processo de delegação, no entanto, deve ser apropriado, já que existem alguns obstáculos para esse processo. Estes são do ponto de vista da empresa (dificuldade de controle, filosofia de atuação estabelecida pela administração, barreiras legais), do chefe (medo de perder poder ou o cargo, falta de tempo para treinar, falta de capacidade dos funcionários, desconfiança, falta de habilidade, dificuldade em identificar tarefas, mania de perfeição) e do subordinado (medo de assumir responsabilidades, julgamento pessoal de incapacidade, preguiça, falta de incentivo por falta de informações).

Normalmente, essa insuficiência no processo de delegação está relacionado ao excesso de zelo por parte dos chefes que não deixam seus subordinados exercerem sua autoridade. Existem práticas para tornar a delegação mais efetiva e adequada, que o analista de organização e método deve procurar aplicar na empresa: selecionar o subordinado adequado e proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades pelo subordinado.